德魯克:決策越多,領導越無能
德魯克:決策越多,領導越無能2020-12-09

來源:環球人力資源智庫 瀏覽:125 次

管理者任務繁多,決策只是其中一項。

管理者在做出決策時并不需要花很多時間,但決策卻是身為管理者特有的任務。所以決策問題值得特別的討論。

管理者之所以為管理者,正是由于他擁有特殊的地位和知識,所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

因此卓有成效的管理者,做的是有效的決策。

有效不意味著決策多,相反,有效的管理者不做太多的決策。

他們所做的,都是重大的決策。

決策本身究竟該如何有效,包含五個要素,以下我們予以比較詳細的說明。

一、明確問題的性質

首先需要明確問題的性質是一再發生的經常性問題,還是偶然的例外?

換言之,某一問題是否為另一個一再發生的問題的原因?

或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?

倘若是經常性的老毛病,就應該建立原理原則來根治;

而偶然發生的例外,則應該按情況做個別處置。

如果問題的屬性判斷錯了,其決策必為錯誤的決策。

有效的管理者所做的決策一般不會太多。

但這并不是因為做一項原則性的大決策需要很長的時間。

事實上原則性的決策,通常不會比頭痛醫頭、腳痛醫腳的決策所需的時間更長。

有效的管理者實際上沒有做太多決策的必要。

他既然已經設計了一套規則和政策來解決經常事件,就可以運用有關的規則來解決絕大多數的問題。

西方有一句諺語:“法律越復雜,律師越無能。”

在那樣的國家,每一個案件都將是一個獨特的案件,而不是一般法理下的案件。

同樣的道理,一位管理者如果天天要做決策,時時要做決策,那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。

二、明確“邊界條件”

邊界條件說明得越清楚和越精細,據此做出的決策越有效,越能達成決策的目的。

反過來說,邊界條件不夠明確,則所做的決策不論看起來如何了不起,都肯定是一項無效的決策。

通常,探求邊界條件的方法,是探求“解決某一問題應有什么最低需要”。

換言之,決策的最低限度應該達成什么目的?應該滿足什么條件?

這就是所謂的“邊界條件”。

通用公司的斯隆在1922年接任總裁時想必做過這樣的檢討:

“如果解除各獨立部門的自主權,能滿足公司的需要嗎?”

他的答案是不能。

他的問題的邊界條件,在于使各經營部門都具備經營能力,負起經營責任。

此外,他還需要一個統一的中央管制。

所以,歸結起來,根據邊界條件的了解,他的問題是公司組織結構的問題,不是人事協調的問題,這使他獲得了最后的結論。

再舉個例子,是1933年羅斯福總統的故事。

羅斯福總統當初在競選活動中提出的口號是“經濟復興”。

他擬定了一套經濟復興計劃,原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎的。

可是不巧在羅斯福接任之前,美國的經濟幾乎整個要垮了。

當然,發生了這種變化,羅斯福的經濟政策也許在經濟上仍可以行得通,但是在政治上明顯是很難搞下去。

于是,羅斯福立刻另提了一項政治目標,來代替當初的經濟目標。

他原先計劃的是“復興”,現在馬上轉變為“改造”。

新規范要求有政治上的動力,因此,起初以保守為基礎的經濟政策,現在一變而成為激烈的革新政策了。

邊界條件變了,羅斯福總統真是反應敏銳,不愧是一位偉大的決策者,能斷然放棄原定計劃,以保證施政的有效。

任何人都可能做出錯誤的決策,但是任何人做決策,都不能不顧及邊界條件。

三、研究“正確”的決策是什么

研究“正確”的決策是什么,而不是研究“能為人接受”的決策是什么。

人總有采取折中辦法的傾向,如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么,就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別,最終不免走到錯誤的折中的方向去。

1944年,我第一次承接一件最大的管理咨詢項目,負責研究通用汽車公司的管理結構和管理政策。斯隆先生是該公司董事長兼總裁。

開始工作第一天,斯隆先生便請我到他的辦公室,對我說:“……(前略)我唯一的要求,只是希望你將你認為正確的部分寫下來,不必顧慮我們的反應,也不必怕我們不同意。尤其重要的是,你不必為了使你的建議容易為我們接受而折中。

在我們公司里,談到折中,人人都會,不必勞駕你指出。你當然可以折中,不過你必須先告訴我們什么是‘正確’的,我們才能‘正確的折中’。”

斯隆先生的這段話,我認為可以作為每一位管理者做決策時的座右銘。

關于決策,如果老是考慮決策如何才能被他人接受,又怕他人會反對,那就完全是浪費時間,不會有任何結果。世界上的事,你所擔心的往往永遠不出現;而你從來沒有擔心的,卻可能忽然間變成極大的阻礙。

這就是說,如果你一開頭就問:“什么是能讓人接受的決策?”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時,通常總是不敢提出最重要的結論,所以你也得不到有效和正確的答案。

四、化決策為行動

考慮邊界條件,是決策過程中最難的一步;化決策為行動,則是最費時的一步。然而打從決策開始,我們就應該將行動的承諾納入決策中,否則便是紙上談兵。

事實上,一項決策如果沒有列舉詳細具體的行動步驟,并指派為某人的工作和責任,那便不能算是一項決策,最多只是一種意愿。

尤其在企業里更是如此:決策中沒有行動的承諾,沒有指定何人負責。所以,組織的成員看到頒布的政策時,總不免是你看看我、我看看你,以為上級只不過是說說罷了。

美國某公司總裁提出一項新的組織結構和目標,結果失敗了。該公司規模龐大,歷史悠久,人人都引以為豪,而且人人都認為有變革的必要。這家公司多年來一直在同業中居于領先地位,近年來已呈現老化的跡象。同業中許多規模較小,但更積極的新公司不斷興起,成為該公司的競爭對手。

這時董事長為了使變革計劃能為人接受,特別將幾位老派的代表人物提升到重要職位,坐享高薪,尤其是三位副總裁,也改由老派人物出任。結果這項變革計劃終于落空,公司里的人都說:“他們不是真想變革!”

所以,如果某一新計劃應有某項行為,實際上卻在鼓勵另一類行為的話,則人人都會明白:原來高層的期望不過如此,所謂變革只是空口說說而已。

每一個管理者都將決策的執行融合于決策本身,那是不容易的。可是我們至少應該思考,某一決策需要怎樣的行動承諾,需要怎樣的工作劃分以及有些怎樣的人才可用。

五、建立信息反饋制度

決策的最后一個要素,是應在決策中建立一項信息反饋制度,以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。

決策是人做的,人難免會犯錯誤。

再了不起的決策,也不可能永遠正確;

即使是最有效的決策,總有一天也是會被淘汰的。

艾森豪威爾當選美國總統時,他的前任杜魯門總統曾說:

“可憐的艾克,他是軍人,下達命令后必有人執行;

現在他要坐在這間大辦公室里了,只怕他發布命令之后,一件事也做不成。”

為什么美國總統發布的命令不能貫徹,這不是因為軍事將領比總統的權力更大,其實是因為軍事組織早就知道僅僅發布命令是沒有用的,必須同時建立反饋制度,可以檢討命令的執行;

而最可靠的反饋,在于親自觀察。

然而當了總統,通常只能批閱報告。

批閱報告有什么用呢?

在軍隊里,長官發了命令,總得親自檢查命令的執行,至少也得派遣代表去檢查,而不會坐在總部等候報告。

這不是說軍人不信任下屬,而是經驗告訴他們,“報告或溝通”不一定靠得住。

若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效,或者是否早已經過時,親自檢查才最為可靠。

而且,這種前提遲早是要過時的,因為現實絕不會一成不變。

我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改,其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。

可是如果反饋不能反映實際情況,我們又不肯親自察看,那么我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

以上,就是決策的五要素。


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